Il costo invisibile dei silos: quando le funzioni funzionano, ma l'azienda non avanza
La frammentazione organizzativa è uno degli ostacoli meno visibili alla crescita delle imprese. L'intelligenza artificiale la rende ancora più evidente, ma il problema nasce molto prima della tecnologia.
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Un'azienda può funzionare e, allo stesso tempo, non funzionare
Ci sono aziende nelle quali ogni funzione sembra fare il proprio lavoro. L'amministrazione controlla i costi, il commerciale presidia i clienti, il marketing sviluppa il mercato, le operations gestiscono la produzione, le risorse umane si occupano delle persone e l'IT garantisce il funzionamento dei sistemi.
I responsabili conoscono i propri obiettivi, dispongono di competenze adeguate e rispondono dei risultati della loro area. Eppure, quando si osserva l'azienda nel suo insieme, emergono ritardi, inefficienze, informazioni che non circolano e decisioni che richiedono più tempo del necessario.
È una contraddizione solo apparente. Le singole funzioni possono essere efficienti senza che lo sia l'organizzazione nel suo complesso.
È qui che si manifesta uno dei problemi più persistenti nella vita delle imprese: la formazione di silos organizzativi, strutture nelle quali competenze, informazioni e responsabilità si concentrano all'interno delle singole funzioni, mentre si indebolisce la capacità di lavorare trasversalmente.
Non sempre si tratta di conflitti personali o di manager poco collaborativi. Spesso il problema è più profondo e riguarda il modo in cui l'impresa è stata progettata, le priorità che assegna alle diverse funzioni e i comportamenti che, nel tempo, ha finito per premiare.
Come nascono i silos
I silos non sono, in sé, il segno di una cattiva organizzazione. La specializzazione è una condizione della crescita: quando un'impresa aumenta di dimensione, non può più affidarsi alla conoscenza informale del fondatore e alla capacità di poche persone di occuparsi contemporaneamente di tutto.
Servono ruoli, responsabilità, procedure e competenze specifiche. La divisione del lavoro consente di aumentare il controllo, migliorare la qualità e gestire una complessità crescente.
Il problema nasce quando la specializzazione diventa separazione.
Un direttore commerciale viene valutato sui ricavi, quello finanziario sulla marginalità e sul controllo dei costi, quello operativo sulla produttività e sulla puntualità delle consegne. Ognuno persegue obiettivi ragionevoli, ma non sempre compatibili nel breve periodo.
Il commerciale può promettere al cliente una personalizzazione che aumenta la complessità produttiva. Le operations possono privilegiare la standardizzazione, sacrificando flessibilità e opportunità commerciali. La funzione finanziaria può contenere gli investimenti proprio quando sarebbe necessario rafforzare una capacità tecnologica o organizzativa.
Nessuna decisione, presa singolarmente, è irragionevole. La difficoltà emerge quando manca una sede nella quale valutarne gli effetti complessivi.
Con il tempo, le funzioni sviluppano linguaggi, metriche, priorità e persino percezioni differenti di ciò che è importante per l'impresa. Le informazioni vengono condivise quando servono alla propria attività, le decisioni vengono prese prevalentemente all'interno della propria area e la collaborazione trasversale dipende più dalle relazioni personali che da un meccanismo organizzativo riconosciuto.
Il risultato è un'azienda nella quale ciascuno può dimostrare di avere raggiunto i propri obiettivi, mentre il risultato complessivo rimane inferiore a quello possibile.
Il problema non è la comunicazione
Quando si parla di silos, la prima risposta è quasi sempre migliorare la comunicazione interna. Più riunioni, maggiori occasioni di confronto, nuovi strumenti collaborativi e una maggiore condivisione delle informazioni.
Sono interventi utili, ma da soli non bastano.
Se due responsabili hanno obiettivi incompatibili, una riunione in più non elimina il conflitto. Se una funzione non ha interesse o mandato a condividere informazioni, una nuova piattaforma digitale non modifica automaticamente il comportamento. Se le decisioni che attraversano più aree non hanno un responsabile riconosciuto, la collaborazione continuerà a dipendere dalla disponibilità dei singoli.
Il punto, quindi, non è soltanto far circolare meglio le informazioni, ma creare le condizioni affinché le funzioni abbiano interesse e responsabilità nel perseguire risultati comuni.
È una distinzione importante, perché sposta il problema dalla comunicazione alla governance.
Significa chiedersi se gli obiettivi delle diverse aree siano coerenti con quelli dell'impresa, se esistano responsabilità sui processi che attraversano più funzioni e se i manager abbiano effettivamente l'autorità per prendere decisioni che superano i confini della propria area.
In altre parole, non basta chiedere alle persone di collaborare. Occorre verificare se l'organizzazione è costruita per consentire loro di farlo.
È una prospettiva che trova riscontro anche nella letteratura manageriale. Herman Vantrappen e Frederic Wirtz, sulla Harvard Business Review, mettono in discussione l'invito frequente ad abbattere i silos: le strutture verticali esistono per ragioni valide, perché concentrano competenze, definiscono responsabilità e danno identità. La questione, per gli autori, è preservarne i vantaggi riducendone gli effetti collaterali, costruendo ponti tra le funzioni e introducendo contrappesi.
L'intelligenza artificiale rende il problema più evidente
L'intelligenza artificiale introduce una variabile nuova in questo scenario, perché molte delle sue applicazioni più interessanti non riguardano una singola funzione, ma processi che attraversano l'intera azienda.
Pensiamo alla gestione del cliente. Un sistema intelligente può contribuire a integrare informazioni commerciali, dati di marketing, storico degli acquisti, disponibilità di prodotto, assistenza e pagamenti. Ma il valore di questa integrazione dipende dalla qualità e dalla disponibilità delle informazioni, dalla capacità dei sistemi di dialogare e, soprattutto, dalla volontà delle funzioni di lavorare su una rappresentazione condivisa del cliente.
Lo stesso vale per la pianificazione della produzione, la gestione della supply chain, la selezione del personale o l'analisi delle performance commerciali.
L'AI può rendere più rapido un singolo passaggio, ma non risolve automaticamente le discontinuità tra i passaggi. Può persino amplificarle, se ogni funzione sviluppa strumenti e applicazioni senza una visione comune.
Una ricerca McKinsey pubblicata nel febbraio 2026, basata su oltre 10.000 dirigenti di 15 Paesi e 16 settori, offre un'indicazione utile. Tra gli ostacoli alla diffusione dell'AI su scala aziendale, il 39 per cento degli intervistati europei indica le difficoltà organizzative, comprendendo espressamente il change management e i silos. La quota è del 40 per cento in Nord America e del 39 per cento nell'area Asia-Pacifico. È il terzo ostacolo più citato, dopo i timori di natura normativa, etica e legale e le preoccupazioni sull'AI in sé.
Il dato non dimostra che i silos siano la causa principale dei ritardi, ma conferma che le difficoltà organizzative sono una barriera riconosciuta da un campione ampio di dirigenti internazionali.
La questione è più ampia della tecnologia. Se un'applicazione richiede informazioni, decisioni e responsabilità distribuite tra più funzioni, la qualità dell'integrazione organizzativa diventa una condizione del suo funzionamento.
Non è sufficiente acquistare uno strumento capace di mettere in relazione dati che l'organizzazione continua a gestire separatamente.
Una questione che riguarda anche le medie imprese italiane
Il tema non riguarda soltanto i grandi gruppi internazionali. Nelle imprese di medie dimensioni può assumere caratteristiche persino più delicate.
Molte aziende italiane sono cresciute attorno alla figura dell'imprenditore, che per anni ha rappresentato il principale punto di raccordo tra le funzioni. Conosceva i clienti, le persone, i processi e le dinamiche interne. Molte decisioni venivano prese attraverso relazioni dirette e una conoscenza approfondita dell'attività.
Quando l'impresa cresce, questo modello diventa progressivamente difficile da sostenere. Si introducono manager, si distribuiscono responsabilità, si formalizzano i processi. È un passaggio necessario, ma non sempre accompagnato da un'evoluzione altrettanto consapevole dei meccanismi di coordinamento e governo.
Il rischio è che l'organizzazione cresca più rapidamente della propria capacità di integrarsi.
Il fondatore o il CEO continua a rappresentare il principale punto di collegamento tra le aree, mentre i responsabili di funzione sviluppano una crescente autonomia verticale. Le questioni trasversali risalgono ai vertici, le decisioni si accumulano e il tempo del management viene assorbito dalla risoluzione di problemi che potrebbero essere affrontati più vicino al luogo in cui si generano.
Il tema della qualità manageriale è rilevante nel contesto italiano. L'Economic Survey sull'Italia pubblicato dall'OCSE nell'aprile 2026 osserva che le competenze e le pratiche manageriali risultano più deboli nelle imprese più piccole che in quelle grandi, e che le imprese italiane sono indietro rispetto a quelle statunitensi e tedesche nell'uso di pratiche consolidate, soprattutto nella gestione delle persone. Secondo l'indagine PIAAC 2023, soltanto il 39,6 per cento dei manager italiani dichiara di aver ricevuto formazione, contro il 70,5 per cento della media OCSE.
Non è un indicatore sui silos, ma segnala quanto la qualità del management incida sulla capacità delle imprese di affrontare crescita, innovazione e cambiamento tecnologico.
Il ruolo del vertice: vedere l'azienda oltre le sue funzioni
Superare i silos non significa eliminare le funzioni, rinunciare alla specializzazione o costruire strutture organizzative più complesse. Significa recuperare una visione d'insieme e rendere esplicite le responsabilità che attraversano l'organizzazione.
È un compito che riguarda innanzitutto il vertice aziendale.
Un CEO o un imprenditore dovrebbe potersi porre alcune domande, apparentemente semplici, ma spesso difficili da affrontare con obiettività:
I responsabili delle funzioni sono valutati soltanto sui risultati della propria area o anche sul contributo agli obiettivi complessivi dell'impresa?
Quali processi attraversano più funzioni e chi ne risponde dall'inizio alla fine?
Le informazioni necessarie a prendere decisioni sono realmente accessibili a chi ne ha bisogno?
Quanto tempo viene assorbito da attività di coordinamento, passaggi di responsabilità e risoluzione di incomprensioni?
I manager hanno le competenze e l'autorevolezza necessarie per prendere decisioni trasversali?
Le iniziative di innovazione e di AI vengono governate come progetti aziendali o rimangono circoscritte alle singole funzioni?
Non esiste una risposta organizzativa valida per tutte le imprese. In alcuni casi servirà ridefinire responsabilità e processi, in altri rivedere gli indicatori di performance, in altri ancora rafforzare le competenze manageriali o introdurre momenti di governo trasversale.
Talvolta sarà necessario anche interrogarsi sulla composizione stessa del gruppo dirigente: non soltanto sulle competenze verticali dei singoli responsabili, ma sulla capacità del management team di lavorare come una squadra orientata al risultato complessivo.
È una dimensione che assume particolare importanza quando l'impresa affronta una fase di crescita, un passaggio generazionale, un'acquisizione o un cambiamento significativo del proprio modello di business.
Nelle imprese dotate di un consiglio di amministrazione, o anche solo di un comitato consultivo, la domanda si sposta sul piano della supervisione: chi, a quel livello, si interroga su come l'AI venga adottata e governata tra le funzioni, e non soltanto su quali strumenti vengano acquistati? Anche questa è una questione di governance, prima ancora che di tecnologia.
Una questione di leadership, prima ancora che di tecnologia
La trasformazione digitale, e oggi quella legata all'intelligenza artificiale, stanno rendendo sempre meno sostenibile un'organizzazione nella quale le funzioni operano come unità sostanzialmente indipendenti.
La tecnologia offre nuove possibilità di integrazione, ma non sostituisce la capacità di stabilire priorità comuni, distribuire responsabilità e assumere decisioni che riguardano l'impresa nel suo insieme.
Il vertice resta responsabile dell'azienda nel suo insieme, ma non può esserne l'unico punto di raccordo, tanto più quando l'AI attraversa per sua natura molte funzioni contemporaneamente.
Per questo ritengo che una delle competenze più importanti della leadership nei prossimi anni sarà quella di costruire connessioni stabili, che non dipendano da una sola persona. Non significa che tutti debbano occuparsi di tutto. Significa che ciascuno deve poter comprendere come il proprio lavoro contribuisca a un risultato più ampio e che l'organizzazione disponga dei meccanismi necessari per trasformare questa consapevolezza in azione.
Il vero problema dei silos non è che le persone guardino troppo alla propria funzione. È che, troppo spesso, la visione d'insieme dipende da una sola persona, invece di essere condivisa da un gruppo dirigente che ne risponde collettivamente.
È in questa intersezione tra tecnologia, organizzazione e persone che si gioca una parte importante della trasformazione delle imprese. Comprendere come queste tre dimensioni possano evolvere insieme è una delle condizioni per trasformare l'innovazione in valore concreto.
Silvio Fontaneto è Senior Partner di Beaumont Group, autore di Smetti di temere l'AI e inizia a usarla e della trilogia Il Vettore. Si occupa di tecnologia, leadership e trasformazione delle organizzazioni. Scrive la newsletter AI Impact on Business.
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