L'AI NON SI GOVERNA CON UN TITOLO. SI GOVERNA CON LE PERSONE GIUSTE.
Governing AI in modo efficace — non gestirla, governarla — richiede una figura che sia in grado di fare cose che raramente si trovano insieme nella stessa persona.
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Metà del 2026. Le aziende italiane hanno investito in strumenti AI, firmato contratti con vendor, avviato pilota, dichiarato trasformazioni. Eppure, stando ai dati di McKinsey pubblicati ad aprile di quest'anno, più dell'80% delle organizzazioni che investono in AI non vede ancora impatto misurabile sul proprio conto economico.
Non è un problema di tecnologia. La tecnologia funziona.
È un problema di chi la guida.
Il profilo che serve non esiste in un cassetto
Governing AI in modo efficace — non gestirla, governarla — richiede una figura che sia in grado di fare cose che raramente si trovano insieme nella stessa persona.
Deve capire come funziona la tecnologia, non a livello da ingegnere, ma abbastanza da non farsi vendere fumo e abbastanza da distinguere un'applicazione ad alto impatto da una che risolve un problema che non esiste. Deve capire il business — i margini, le priorità strategiche, dove un'ora risparmiata vale diecimila euro e dove non cambia nulla. Deve saper lavorare con le persone: l'AI senza adoption è uno strumento abbandonato, e l'adoption richiede capacità di ascolto, comunicazione, gestione del cambiamento. Deve conoscere il perimetro etico e regolatorio — oggi non è più opzionale: le sanzioni previste dall'EU AI Act per i sistemi ad alto rischio arrivano al 3% del fatturato globale, e la responsabilità si è spostata esplicitamente verso i board e gli executive, non verso i team tecnici.
E soprattutto, deve essere trasversale. Non può lavorare in silos, non può permettere che gli altri lo facciano. L'AI non è un progetto IT, non è un'iniziativa di marketing, non è un programma HR. È infrastruttura strategica che attraversa ogni funzione. Chi la guida deve poter entrare in qualsiasi stanza e parlare la lingua di quella stanza.
Il ruolo non è più quello del tecnologo più brillante della stanza. È quello dell'orchestratore più efficace di talenti, strumenti e trasformazione.
Perché questo profilo è così difficile da trovare
Una ricerca di Stanford del 2025 sul mercato executive globale ha documentato quello che chi opera nell'executive search vede ogni giorno: i profili con una reale padronanza trasversale — business, tech, people e governance insieme — rappresentano una minoranza molto ridotta del pool disponibile. La maggior parte degli executive ha costruito la propria carriera in verticale, approfondendo un dominio. Il profilo ibrido che serve per guidare l'AI si costruisce in modo diverso, spesso in percorsi non lineari, e non si identifica facilmente attraverso i segnali tradizionali.
Gartner rileva che il 91% delle organizzazioni ad alta maturità AI ha oggi un leader dedicato. Ma la differenza tra chi scala e chi resta nei pilota non è il titolo sulla business card. È se quella persona ha davvero le competenze, o se è stata promossa perché era il profilo più tech-friendly disponibile internamente.
Nelle organizzazioni in cui chi guida l'AI non ha autorità di budget e influenza diretta sulle business unit, diventa rapidamente un peso decorativo. Il board può dichiarare che esiste un ruolo dedicato senza che nulla cambi nella struttura reale del lavoro.
Il rischio non è di non trovare nessuno. Il rischio è di trovare la persona sbagliata, non riconoscerlo per sei mesi, e intanto perdere terreno.
Il mercato non si consulta, si conosce
Chi deve trovare questa figura — che si chiami Chief AI Officer, Chief Digital & AI Officer, o che il ruolo venga ridisegnato ad hoc per le esigenze specifiche dell'organizzazione — non può affidarsi a una ricerca standard. Non perché il processo sia diverso, ma perché il mercato da cui attingere lo è.
I profili che hanno davvero queste caratteristiche raramente sono visibili nel mercato aperto. Non rispondono agli annunci, non aggiornano il profilo LinkedIn con "open to work". Spesso occupano posizioni di grande responsabilità in contesti internazionali, in scale-up tecnologiche, in strutture di consulenza strategica o in aziende in cui hanno già guidato trasformazioni significative senza che questo sia necessariamente raccontato con il linguaggio del momento. Trovarli richiede una mappatura attiva del mercato, una conoscenza profonda dei settori di provenienza più fertili, e la capacità di valutare competenze che non si misurano con i titoli di studio né con i ruoli precedenti presi in isolamento.
Le competenze AI valgono oggi un premio salariale fino al 56% rispetto ai peer senza quelle competenze — il che significa anche che chi ha il profilo giusto è conteso, e il processo di selezione deve essere gestito con una qualità di relazione e di proposta che va oltre il recruiting tradizionale.
La domanda concreta
Se state affrontando questa decisione — chi mettere a capo dell'AI nella vostra organizzazione, che sia una figura di board, un C-Level o un ruolo di primo riporto — la cosa più rischiosa che possiate fare è applicare gli stessi criteri e gli stessi canali che usate per le ricerche ordinarie.
Non perché il processo sia inefficace, ma perché parliamo di un profilo fuori dall'ordinario.
E il costo di un errore in questa scelta, nel 2026, non è misurabile solo in costi di replacement. È misurabile in velocità persa, in investimenti mal orientati, in adoption che non parte, in rischi regolatori non visti.
La buona notizia è che il profilo esiste. Bisogna sapere dove cercarlo.
Silvio Fontaneto — Senior Partner, Tech & Digital Practice | Beaumont Group (12 Paesi EMEA) Executive search C-Level in ambito AI, Digital e Innovation per il mercato italiano. Autore di "Stop Fearing AI" | Newsletter "AI Impact on Business" | silviofontaneto.com
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