Nell'era degli agenti, il giudizio conta di più, non di meno
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EXECUTIVE SEARCHITALIANO
C'è una differenza di natura, non solo di velocità, tra la prima generazione di strumenti AI arrivata nel recruiting e quella che sta arrivando adesso. I primi filtravano quello che gli veniva passato: un elenco di candidature, un mucchio di curricula. I nuovi agenti non aspettano di ricevere qualcosa da filtrare. Gli si assegna un mandato, e loro lo eseguono in autonomia: cercano profili, avviano contatti, qualificano le risposte, senza che nessuno debba guidarli passo dopo passo.
È l'inizio di un cambiamento che nei prossimi anni toccherà anche la parte alta del mercato, quella in cui lavoro. E credo che valga la pena dire, con chiarezza e senza sconti, dove questo cambiamento aiuta davvero il mio mestiere, e dove invece lo lascia esattamente dove è sempre stato.
Quello che un agente fa meglio di me
Sarei disonesto se dicessi che questi strumenti non mi aiutano. Mi aiutano a mappare un mercato più in fretta, a tenere insieme informazioni su percorsi di carriera e reti professionali che un tempo richiedevano settimane di lavoro manuale, a liberare tempo dalle attività organizzative che non aggiungono valore a nessuno, né a me né al cliente né al candidato. Uso questi strumenti ogni giorno, e continuerò a usarli sempre di più, perché la parte meccanica di una ricerca C-level, la raccolta e l'organizzazione delle informazioni, è esattamente il tipo di lavoro in cui un agente è più veloce, più esaustivo e meno soggetto a errore di quanto lo sia io.
Non è questo il punto su cui vale la pena discutere. Il punto è un altro: che cosa succede alla parte del mestiere che non è raccolta di informazioni, ma giudizio su una persona.
Quello che un agente non può fare
Un mandato per un ruolo C-level, un amministratore delegato, un membro di comitato esecutivo, un consigliere indipendente, quasi mai comincia con qualcuno che sta cercando attivamente. Comincia con una conversazione che la persona non si aspettava, spesso mentre è ancora pienamente impegnata nel proprio ruolo attuale, in un momento in cui condividere anche solo l'idea di ascoltare è un rischio personale e professionale che quella persona sceglie di correre solo se si fida di chi glielo sta chiedendo.
Quella fiducia non si costruisce con un messaggio ben scritto, per quanto personalizzato. Si costruisce con anni di relazioni verificabili, con referenze incrociate che un candidato può controllare in autonomia prima ancora di rispondere, con la reputazione di chi, in passato, ha trattato con discrezione informazioni che non doveva condividere. Un agente può simulare il tono di quella conversazione. Non può accumulare la storia che la rende credibile.
C'è poi un secondo elemento, ancora più difficile da automatizzare. Valutare se una persona è pronta per un ruolo di vertice significa leggere cose che quella persona spesso non dice esplicitamente: l'esitazione su una domanda che non riguarda le competenze ma la tenuta personale, la coerenza tra come descrive un fallimento passato e come reagisce quando quel fallimento viene rimesso sul tavolo in modi diversi nel corso della conversazione, il modo in cui parla delle persone che ha guidato quando pensa che quella parte della conversazione non conti più. Ho imparato, negli anni in cui mi occupo di ricerca e selezione di vertice, che il momento più utile di un colloquio è quasi sempre quello che il candidato non aveva preparato.
Perché conta di più adesso, non di meno
Qui arrivo al punto che mi interessa davvero, e che va oltre l'ovvio "l'AI non sostituisce l'uomo". Penso che l'arrivo degli agenti renda il giudizio umano più prezioso, non meno, per una ragione quasi opposta a quella che ci si aspetterebbe.
Quando l'informazione era scarsa, il valore stava nel trovarla: sapere chi cercare, dove cercarlo, come raggiungerlo. Quando l'informazione diventa abbondante, prodotta in automatico da agenti che sanno mappare un mercato in ore invece che in settimane, quel valore si comprime rapidamente verso zero, perché chiunque abbia accesso agli stessi strumenti ottiene sostanzialmente gli stessi risultati. Il valore si sposta allora verso ciò che resta scarso: la capacità di distinguere, tra dieci profili tecnicamente equivalenti, quello che reggerà la pressione di un anno difficile, quello che costruirà davvero un rapporto di fiducia con un consiglio di amministrazione, quello che saprà dire di no al proprio azionista quando sarà necessario.
Più il mercato si riempie di segnali generati da agenti, più diventa raro e prezioso chi sa distinguere un segnale vero da uno che sembra vero. Non è un'opinione ottimistica sul futuro della mia professione. È come funziona, in generale, il valore economico di qualunque competenza quando l'accesso alle informazioni smette di essere il fattore scarso.
Che cosa significa in pratica
Non credo che questo renda irrilevante la tecnologia, né credo che serva difendere il proprio mestiere pretendendo che l'AI resti fuori dalla porta. Credo che serva l'onestà di dire con precisione dove finisce il contributo di un agente e dove comincia quello che nessun agente, oggi, è in grado di offrire: un giudizio costruito su anni di conversazioni reali, la capacità di leggere ciò che una persona non dice, e la fiducia che si guadagna una volta sola, lentamente, e si perde in un momento.
È questo, più di ogni altra cosa, il motivo per cui continuo a pensare che il ruolo di chi fa questo mestiere non si stia riducendo nell'era degli agenti. Si sta chiarendo.
Silvio Fontaneto è Senior Partner, Beaumont Group, dove guida la Tech & Digital Executive Search Practice per l'Italia, con un focus su C-Level search in ambito AI, board advisory e trasformazione organizzativa. Autore di "Stop Fearing AI" e della trilogia "The Vector".
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