Nell'era dell'AI, il vantaggio competitivo si chiama ancora leadership
PwC, BCG, McKinsey e Deloitte pubblicano quattro ricerche indipendenti a gennaio-febbraio 2026 che convergono sulla stessa conclusione: il problema dell'AI in azienda non è tecnologico, è di leadership e governance. Analisi di Silvio Fontaneto.
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Nell'era dell'AI, il vantaggio competitivo si chiama ancora leadership
Quattro ricerche pubblicate tra gennaio e marzo 2026, il 29th Global CEO Survey di PwC (19 gennaio, 4.454 CEO in 95 Paesi), l'AI Radar 2026 di BCG (fine gennaio, 2.400 executive tra cui 640 CEO), il Global Tech Agenda 2026 di McKinsey (9 febbraio) e il 2026 Global Human Capital Trends di Deloitte (4 marzo, oltre 9.000 leader in 89 Paesi), partono da metodologie, campioni e finestre di rilevazione diversi (le survey PwC e McKinsey sono state condotte sul campo tra settembre e novembre 2025, poi pubblicate nei mesi successivi) ma arrivano alla stessa conclusione: il problema dell'AI nelle aziende non è la tecnologia. È chi la guida, chi la governa, e chi viene scelto per farlo.
Per chi siede in un consiglio di amministrazione e deve decidere la prossima nomina C-level, il 2026 offre una mole di dati raramente così convergente. Tra il 19 gennaio e il 4 marzo, quattro tra le principali società di consulenza strategica al mondo hanno pubblicato ricerche indipendenti su come l'AI sta cambiando le organizzazioni. Nessuna delle quattro conclude che serva più tecnologia. Tutte, con angolazioni diverse, indicano lo stesso collo di bottiglia: la qualità di chi decide.
Il 56% delle aziende non vede ancora un ritorno
Il 29th Global CEO Survey di PwC, condotto tra il 30 settembre e il 10 novembre 2025 su 4.454 CEO in 95 Paesi e pubblicato il 19 gennaio 2026, fotografa una fiducia ai minimi da cinque anni: solo il 30% dei CEO si dichiara sicuro sulla crescita dei ricavi nei prossimi dodici mesi, contro il 38% del 2025 e il 56% del 2022. Il motivo principale non è la congiuntura macroeconomica, ma l'AI stessa: appena il 12% dei CEO dichiara di aver ottenuto sia risparmi di costo sia crescita di ricavi dall'AI, il 33% riporta un beneficio parziale, e il 56%, la maggioranza assoluta, non ha ancora visto alcun beneficio finanziario significativo.
Il dato che conta davvero, però, riguarda chi invece i risultati li ottiene. Le aziende che hanno costruito fondamenta solide, framework di Responsible AI e ambienti tecnologici capaci di un'integrazione estesa, hanno una probabilità tre volte superiore di riportare ritorni finanziari misurabili, e raggiungono margini di profitto quasi quattro punti percentuali più alti rispetto a chi non ha fatto lo stesso lavoro. Il 42% dei CEO cita la velocità di trasformazione tecnologica come preoccupazione principale, più della sostenibilità di lungo periodo o della capacità di innovare. Non è un problema di strumenti. È un problema di chi guida la trasformazione e con quale disciplina.
Il CEO è diventato il decisore AI, e lo sa
L'AI Radar 2026 di BCG, basato su 2.400 executive tra cui 640 CEO, registra un dato che pochi board hanno ancora metabolizzato: quasi tre CEO su quattro si considerano oggi il principale decisore aziendale sull'AI, il doppio rispetto al 2025. Questa responsabilità ha un costo: metà dei CEO intervistati ritiene che il proprio ruolo sia a rischio se l'innovazione AI non produce risultati, mentre le aziende si preparano a più che raddoppiare la spesa AI nel 2026, dallo 0,8% all'1,7% dei ricavi.
Solo il 15% dei CEO rientra in quello che BCG definisce "trailblazer", ovvero leader che hanno riqualificato quasi tre quarti della propria forza lavoro e trattano l'AI come priorità strategica sistematica. Sono questi i CEO che già oggi riportano guadagni misurabili in produttività, velocità decisionale e qualità delle decisioni. Il resto, oltre l'80% del campione, continua a investire, più del 90% mantiene o aumenta gli investimenti anche senza ritorno garantito nel 2026, ma senza lo stesso rigore. La differenza tra i due gruppi non è il budget. È la leadership.
Il gap non è nell'adozione. È nella governance
Il 2026 Global Human Capital Trends di Deloitte, pubblicato il 4 marzo 2026 in collaborazione con Oxford Economics su oltre 9.000 leader in 89 Paesi, porta la questione a un livello ancora più diretto: il 60% degli executive utilizza già l'AI nei propri processi decisionali, ma solo il 5% ritiene di gestirla bene. Deloitte chiama questo scarto "culture debt", il debito che le organizzazioni accumulano quando scalano l'AI senza costruire in parallelo le strutture di accountability, le norme e i framework di fiducia necessari a governarla. Un terzo delle organizzazioni dichiara che la propria cultura aziendale sta ostacolando il raggiungimento degli obiettivi di trasformazione AI.
Il messaggio è coerente con quanto emerge da PwC e BCG: l'adozione tecnologica ha superato di gran lunga la capacità organizzativa di governarla in modo responsabile. E questo scarto si misura innanzitutto nella qualità delle persone che occupano le posizioni di comando.
Le aziende che vincono assumono diversamente
Il Global Tech Agenda 2026 di McKinsey, basato su un sondaggio globale condotto tra fine settembre e inizio novembre 2025 su 632 dirigenti tecnologici e di business in 69 Paesi, offre il dato più direttamente collegato all'executive search: le aziende top performer, quelle con crescita di ricavi ed EBIT superiore al 10% negli ultimi tre anni, assumono dirigenti tecnologici a un ritmo quasi doppio rispetto alle altre, il 37% contro il 19%. Nelle stesse aziende, i responsabili tecnologici sono "molto coinvolti" nella definizione della strategia d'impresa nel 64% dei casi, contro il 52% delle altre organizzazioni. Circa un terzo di tutte le aziende del campione, però, dichiara di scontrarsi con gap di talento e di competenze legati all'AI: un vincolo che rallenta l'esecuzione indipendentemente dal budget disponibile.
Cosa significa per chi deve costruire il prossimo comitato esecutivo
Letti insieme, questi quattro studi raccontano una storia unica, non quattro storie separate. PwC dimostra che la governance, non l'adozione, separa chi ottiene ritorni da chi no. BCG mostra che il CEO ha accettato la responsabilità di quella governance, e ne è consapevole al punto da percepirla come rischio personale. Deloitte quantifica lo scarto tra chi usa l'AI e chi sa gestirla. McKinsey mostra che le aziende che stanno vincendo questa partita hanno già cambiato il modo in cui assumono i propri dirigenti.
Per i consigli di amministrazione italiani, molti dei quali guidano PMI in transizione generazionale o società partecipate da fondi di private equity con orizzonti di uscita definiti, l'implicazione è diretta. Il problema non è più decidere se investire in AI: lo stanno già facendo tutti. Il problema è se il prossimo CEO, CFO o Chief AI Officer che si sta per nominare appartiene al 15% di leader capaci di guidare questa trasformazione con disciplina, o al resto del mercato che continua a investire senza risultati proporzionati. Nessuno di questi quattro report suggerisce che la risposta si trovi in uno strumento software. Tutti, con linguaggi diversi, dicono la stessa cosa: si trova nella qualità di chi si sceglie per guidare l'organizzazione, e nel rigore con cui quella scelta viene fatta.
Silvio Fontaneto è Strategic Advisor e Executive Search specialist in Digital, Tech e AI. Senior Partner, Beaumont Group. Autore di "Stop Fearing AI".
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