Una nuova survey McKinsey lo conferma: il vero freno all'AI non è mai stato tecnologico
Una nuova McKinsey Global Survey su 1.205 executive e manager in 94 paesi, condotta tra il 6 e il 27 aprile 2026, offre un dato che dovrebbe far riflettere ogni board impegnato in un investimento AI. Quasi il 40% dei rispondenti pensa che la propria organizzazione sarà un first mover sull'AI. Ma meno della metà di loro descrive oggi la propria organizzazione come first mover in generale, su qualsiasi dimensione. L'ambizione c'è. Il track record no.
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Una nuova survey McKinsey lo conferma: il vero freno all'AI non è mai stato tecnologico
Una nuova McKinsey Global Survey su 1.205 executive e manager in 94 paesi, condotta tra il 6 e il 27 aprile 2026, offre un dato che dovrebbe far riflettere ogni board impegnato in un investimento AI. Quasi il 40% dei rispondenti pensa che la propria organizzazione sarà un first mover sull'AI. Ma meno della metà di loro descrive oggi la propria organizzazione come first mover in generale, su qualsiasi dimensione. L'ambizione c'è. Il track record no.
Questo scarto è il vero tema del report "Why Accelerated Resource Allocation Matters in the Age of AI" (McKinsey & Company, luglio 2026). La conclusione centrale si colloca su un terreno organizzativo, non tecnologico: le aziende più veloci sull'AI non sono più brave a prevedere quali scommesse pagheranno. Sono più brave a muoversi, cioè a portare capitale, talento e attenzione manageriale dietro a una decisione una volta presa. La posta in gioco non è astratta. Quasi il 40% dei rispondenti si aspetta che il proprio business model richieda cambiamenti significativi entro tre anni solo per restare economicamente sostenibile. Tra le organizzazioni più lente, questa percentuale sale quasi al 60%.
I dati sono precisi. Le organizzazioni che si descrivono come first mover hanno una probabilità più che tripla, rispetto ai late mover, di aver riallocato almeno il 20% delle proprie risorse nell'ultimo anno, il 32% contro il 10%. Sono anche circa tre volte più propense a finanziare le priorità di lungo periodo senza farsi distrarre dalla pressione di breve termine, e destinano più del doppio del budget innovazione a investimenti che non ripagano prima di anni. Anche nei periodi di incertezza economica, i first mover hanno quasi quattro volte più probabilità dei late mover di continuare a finanziare la crescita invece di tirarsi indietro.
La parte più rivelatrice del report riguarda però gli ostacoli. McKinsey ha chiesto ai rispondenti quali barriere significative incontrano nell'allocare risorse a ciò che conta davvero, confrontando poi first mover e late mover su ciascuna. I late mover segnalano ogni singola barriera con frequenza maggiore, e i divari sono ampi. La mancanza di una visione chiara su dove l'organizzazione sta sovra o sottoperformando: i late mover la citano 2,6 volte più spesso. Il finanziamento guidato dalla politica interna anziché dalla performance: divario identico, 2,6 volte. La scarsa chiarezza dei leader nel comunicare le priorità strategiche: 1,9 volte. Una cultura avversa al rischio che teme i grandi investimenti: 1,8 volte. Troppa burocrazia e troppi passaggi di approvazione: 1,6 volte.
Nessuna di queste è una questione tecnologica. Sono questioni di chiarezza, di disegno degli incentivi, di disciplina comunicativa, e della capacità di dire no a qualcosa che si sta già finanziando. Un'organizzazione può avere potenza di calcolo illimitata e perdere comunque contro un concorrente che ne ha molta meno, se non riesce a far concordare i propri executive su quali tre iniziative contano davvero quest'anno.
C'è un punto che il report non quantifica direttamente, ma che vale la pena considerare. McKinsey tratta capitale, talento e attenzione manageriale come tre risorse che devono muoversi insieme dietro a una decisione perché questa crei valore. In teoria si comportano allo stesso modo. In pratica, chiunque abbia provato a eseguire davvero una decisione di riallocazione sa che le tre risorse non si muovono alla stessa velocità. Una voce di budget si può spostare in un solo comitato finanziario. Spostare la persona giusta nel ruolo giusto, o togliere quella sbagliata, incontra periodi di preavviso, vuoti di successione, una politica interna molto più personale, e il fatto semplice che il talento senior è scarso e lento da sviluppare. I first mover possono già essere disciplinati sul capitale. Le organizzazioni che si distaccheranno davvero nei prossimi anni saranno quelle che applicano la stessa disciplina, e la stessa disponibilità a prendere decisioni difficili, anche sulla propria leadership bench.
Il report mostra infine che i first mover non si muovono più in fretta correndo più rischi. Si muovono più in fretta perché hanno costruito l'infrastruttura per farlo in modo responsabile. Usano molto più spesso metriche di flusso di cassa scontato come l'IRR per valutare le iniziative di crescita, il 51% contro il 25% dei late mover, segno che velocità e rigore finanziario non sono in contraddizione. Hanno inoltre più del triplo delle probabilità di usare l'AI all'interno del processo stesso di allocazione delle risorse, e più di cinque volte le probabilità di avere sistemi AI che monitorano i trend esterni come input per quelle decisioni.
Le cinque azioni con cui McKinsey chiude il report, allineare i trade-off e non solo la strategia, impegnare capitale, talento e attenzione reali dietro le decisioni, finanziare in base alla performance e non alla politica, fare scommesse più piccole e frequenti invece di aspettare la certezza, accorciare il ciclo tra azione e correzione di rotta, non descrivono un modello, uno strumento o una piattaforma. Descrivono il comportamento di un'organizzazione quando deve scegliere. Ed è esattamente ciò che emerge da quasi ogni post-mortem di trasformazione AI degno di nota: la tecnologia raramente fallisce per motivi propri. A fallire è la volontà dell'organizzazione di definanziare la priorità di ieri, comunicare con chiarezza quella nuova, e spostare in tempo le persone in grado di eseguirla.
Silvio Fontaneto è Strategic Advisor e Executive Search specialist in Digital, Tech e AI. Senior Partner, Beaumont Group. Autore di "Stop Fearing AI" e della trilogia "Il Vettore".
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